Kibirle ilgili anlatılar, mitolojik bir geçmişi olan İkarusSendromu’nu hatırlatmaktadır. Yunan mitolojisinde, Antik Yunan kahramanlarının hazin sonlarını hazırlayan etken genellikle kibir olarak görülmüştür. Bunlardan en önemlilerinden biri ise Daedalus’un oğlu Icarus’a aittir. Kral Minos’un kurtulması imkânsız labirente Daedalus ve oğlu Icarus’u koymasıyla başlayan hikâye, Daedalus’un labirentten kurtulmak için kanat yapmasıyla devam etmektedir. Kanatları balmumundan yapan Daedalus, oğlunu kanatların erime riskine karşı güneşten uzak durması, ıslanma riskine karşı ise denizden uzak duracak şekilde ortada bir rotada uçması konusunda uyarmaktadır. Ancak babasının sözünü dinlemeyen Icarus, yaşadığı hazza ve yüksek özgüvenine aldanarak yüksekten uçmuş ve düşmüştür. Böylece İkarus Sendromu olarak kavramsallaştırılan bu olay, sergilenmesi gereken davranışların sergilenmediğinde ve uyarıların dikkate alınmayıp yüksekten uçulduğunda yere çakılmanın kaçınılmaz olduğunu ifade etmek için kullanılmıştır.1
Kibir; kişinin kendini üstün gören bir benlik algısıyla başkalarına karşı saygısız tutumlar takınması, kendini aşırı önemsemesi, abartılı bir özgüvene sahip olması ve dünyadaki yerini yanlış algılaması sonucu sergilediği davranış şekli olarak tanımlanmaktadır.2,3Psikoloji alanında çalışan bilim insanları kibri, gurur duygusunun iki alt bileşeninden biri olarak değerlendirmektedir. Buna göre gurur; otantik gurur ve kibir olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Otantik gurura sahip olan bireyler kendinden emin, özgüven sahibi ve başarı odaklıyken; kibre sahip olan bireyler ise aşırı özgüven sahibi ve kendini beğenmiştir. Kibirli bireyler diğerleriyle ilişkilerinde asosyal, çatışmacı ve sorunluyken; otantik gurura sahip olanlar ise prososyal, uyumlu ve iş birlikçidir. Dolayısıyla örgütsel açıdan zararlı ve sorunlu olduğu düşünülen otantik gurur değil, kibirdir.
Özellikle yöneticilerin elde ettikleri başarı, onlarda aşırı bir özgüven yaratmakta ve “her şeyi ben bilirim” anlayışını beraberinde getirmektedir. Başarıların hep süreceğine dair olan yanıltıcı inanç, ortaya bir “başarı körlüğü” çıkarmaktadır. Oysaki başarı, farklı zamanlarda, farklı koşullarda ve her seferinde yeniden inşa edilmesi gereken bir süreçtir. Yönetici kibrine kapılanlar ve her şeyi kendilerinin bildiğini zannedenler dolayısıyla eleştiriye de kapalı hâle gelirler. Eleştirileri kendilerine yönelik bir tehdit olarak algılamaları, onları gerçeklerden uzak, tehlikelerden habersiz hâle getirerek kaçınılmaz sonun yollarını açar.
İş dünyası, yönetici kibrine kapılanların hazin hikâyeleri açısından zengindir. 1998’de yaşanan Long-Term Capital Management şirketinin çöküşü, Enron Krizi, Lehman Brothers skandalı, NASA’nın Challenger ve Columbia felaketleri, BP tarafından işletilen Meksika Körfezi’ndeki Deepwater Horizon petrol sızıntısı4, İskoçya Royal Bank’ın çöküşü, Hollanda bankası ABN’nin ağır sonuçları olan yanlış tercihleri gibi olaylar araştırmalara konu olmuştur5. Finansal ve stratejik kararların yanında, müşterilerle iletişimde de yönetici kibrinin kendini gösterdiği alanlar bulunmaktadır. Yakın zamanda ülkemizde yaşanan, PatiswissCEO’sunun müşterisinin ürünün küflenmiş olması nedeniyle yapmış olduğu bir eleştiriye, “Karşında biz ve dev Migros var.” şeklindeki ifadesi, yönetici kibrinin güzel bir örneğini oluşturdu. Yaşanan olay sonrasında yönetim kurulu başkanlığı görevinden istifa eden yöneticinin bu davranışı, aynı zamanda markasının Türkiye’nin önemli perakende mağazalarından kaldırılmasına da neden oldu6.
Özetle, kibir insan hayatında ilişkilerin bozulmasına, daimi bir huzursuzluk hissine ve kendini gelişime kapatmaya yol açarken; yönetici kibri ise kurumların başarısızlığına ve çalışanların motivasyonsuzluğuna neden olabilir. Belki de yöneticiler, her daim çevrelerinde “Mağrur olma amirim, senden büyük Allah var!” diyecekleri ekip arkadaşlarına her zaman yer vermelidir.
Haftaya görüşmek dileğiyle..
Yararlanılan Kaynaklar
1- Balch, D. R., & Armstrong, R. W. (2010). Ethicalmarginality: The Icarus syndrome and banality of wrongdoing. Journal of Business Ethics, 92(2), 291-303.
2- Bodolica, V., & Spraggon, M. (2011). Behavioral governanceand self-conscious emotions: Unveiling governanceimplications of authentic and hubristic pride. Journal of Business Ethics, 100(3), 535-550.
3- Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying too close to the sun? Hubris among CEOs and how to prevent it. Journal of business ethics, 108(3), 265-283.
4- Akstinaite, V., Robinson, G., & Sadler-Smith, E. (2020). Linguistic markers of CEO hubris. Journal of Business Ethics, 167(4), 687-705.
5- Zeitoun, H., Nordberg, D., & Homberg, F. (2019). The darkand bright sides of hubris: Conceptual implications forleadership and governance research. Leadership, 15(6), 647-672.